Desde maio deste ano, a NR-1 determina expressamente que os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho sejam considerados no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). A norma não estabelece novos critérios para recrutamento e seleção nem determina quais competências um gestor deve possuir. O impacto sobre a seleção de lideranças acontece de forma indireta, mas relevante: se as empresas precisam prevenir riscos relacionados à organização e à gestão do trabalho, precisam olhar também para quem participa diretamente dessa gestão.

A liderança entra nessa discussão por um motivo

Entre os fatores psicossociais relacionados ao trabalho estão situações como excesso de demandas, sobrecarga, assédio e falta de suporte. O Ministério do Trabalho e Emprego deixa claro que a análise deve se concentrar nas condições em que o trabalho acontece, e não no diagnóstico individual da saúde mental dos profissionais.

Isso coloca a liderança em uma posição importante. Gestores distribuem demandas, definem prioridades, acompanham metas, administram conflitos, dão feedback e participam das decisões que interferem na rotina das equipes. É evidente que não controlam sozinhos todas as condições de trabalho. Dimensionamento de equipes, metas, políticas, recursos e decisões organizacionais também têm peso. Ainda assim, a maneira como uma pessoa lidera pode contribuir tanto para reduzir quanto para ampliar determinados riscos.

A Organização Mundial da Saúde recomenda, inclusive, que gestores sejam preparados para reconhecer fatores que afetam a saúde mental no trabalho, desenvolver habilidades de comunicação e saber como responder adequadamente quando um profissional apresenta sofrimento.

Isso não transforma o líder em psicólogo ou profissional de saúde. Seu papel continua sendo de gestão.

O que deveria mudar na seleção de gestores?

Se a empresa reconhece que a forma de gestão interfere nas condições de trabalho, selecionar uma liderança apenas pela competência técnica deixa uma parte importante da avaliação de fora.

Além de analisar experiência, conhecimento e capacidade de entregar resultados, processos seletivos para posições de gestão podem investigar com mais profundidade como o candidato estabelece prioridades, distribui demandas, oferece feedback, administra conflitos, delega responsabilidades e se comunica em situações de pressão.

Uma entrevista bem conduzida pode explorar situações reais da trajetória profissional. Como esse gestor agiu diante de uma equipe sobrecarregada? O que fez quando percebeu que uma meta não era compatível com os recursos disponíveis? Como administrou um conflito entre profissionais? De que maneira costuma comunicar decisões difíceis? As respostas ajudam a entender como aquele profissional exerce a gestão na prática.

A promoção interna também merece atenção

A discussão é especialmente relevante quando a liderança surge por promoção. Um excelente especialista pode ter todas as condições para se tornar um bom gestor, mas uma competência não decorre automaticamente da outra. Quando desempenho técnico e resultados individuais são os principais critérios para promover alguém, competências necessárias à gestão de pessoas podem acabar sendo avaliadas apenas depois que o profissional já assumiu a equipe.

A NR-1 não determina como uma empresa deve promover seus gestores. Mas o contexto criado pela norma reforça uma pergunta pertinente para o RH: os critérios utilizados para escolher lideranças são coerentes com as condições de trabalho que a organização pretende oferecer?

Essa reflexão também alcança programas de sucessão e desenvolvimento de futuros líderes.

Selecionar melhor não resolve problemas estruturais

Não adianta selecionar um gestor com excelente capacidade de comunicação, organização e gestão de pessoas e colocá-lo diante de uma equipe insuficiente, metas incompatíveis, jornadas excessivas e pouco suporte da própria organização.

A OMS recomenda que a prevenção em saúde mental no trabalho também passe por intervenções organizacionais que atuem sobre as condições e o ambiente de trabalho. Por isso, seleção e desenvolvimento de lideranças fazem parte de uma estrutura maior. Precisam estar acompanhados de políticas adequadas, definição clara de responsabilidades, recursos, acompanhamento e condições para que o gestor consiga exercer bem seu papel.

Um novo olhar sobre o que é ser um bom gestor

A NR-1 pode contribuir para ampliar uma discussão que já deveria fazer parte das decisões de RH. Resultados continuam importantes. Experiência e conhecimento técnico também. Para posições de liderança, entretanto, é preciso observar como esses resultados são construídos e quais condições de trabalho aquela gestão ajuda a produzir.

Na Superhar, essa análise faz parte de uma visão mais ampla sobre seleção de lideranças. Avaliar um gestor envolve compreender sua trajetória e competências técnicas, mas também sua capacidade de administrar pessoas, relações, demandas e responsabilidades dentro da realidade da organização.

A NR-1 não criou um novo modelo de seleção de gestores. O que ela fez foi tornar mais explícita a responsabilidade das empresas sobre fatores psicossociais relacionados ao trabalho. Para o RH, isso reforça a necessidade de olhar para a qualidade da liderança antes de entregar a alguém a responsabilidade por uma equipe.

Fontes: MTE, MTE2, Fundacentro, OMS, OMS/OIT

O desafio não está apenas na quantidade de responsabilidades. Está no fato de que muitas delas surgiram em um intervalo relativamente curto, enquanto processos, estruturas e programas de desenvolvimento nem sempre evoluíram na mesma velocidade.

Essa percepção aparece em diferentes pesquisas sobre o futuro do trabalho. O relatório 2025 Global Human Capital Trends, da Deloitte, mostra que 73% das organizações reconhecem a necessidade de reinventar o papel do gestor, mas apenas 7% afirmam estar fazendo avanços significativos nessa direção. O mesmo estudo aponta que 66% dos executivos e gestores consideram que profissionais recém-contratados ainda não chegam preparados para as demandas do trabalho, o que amplia a responsabilidade das lideranças no desenvolvimento das equipes.

Outro levantamento, o Work Trend Index 2025, da Microsoft, revela que 80% dos profissionais afirmam não ter tempo ou energia suficientes para realizar seu trabalho, enquanto 53% das lideranças dizem que precisam aumentar a produtividade das equipes. Nesse contexto, os gestores acabam ocupando uma posição delicada: precisam entregar resultados, conduzir a incorporação da inteligência artificial e, ao mesmo tempo, apoiar pessoas em um ambiente de trabalho que se tornou mais complexo.

Esse cenário ajuda a explicar por que o desenvolvimento de lideranças voltou ao centro das estratégias de gestão de pessoas. Conhecimento técnico continua sendo importante, mas já não responde sozinho às demandas da função. Liderar passou a exigir capacidade de adaptação, leitura de contexto, tomada de decisão, comunicação e desenvolvimento contínuo das equipes.

Preparar líderes hoje também significa revisar a forma como o trabalho está organizado. Distribuir responsabilidades, reduzir atividades que pouco agregam valor e criar condições para decisões mais qualificadas são iniciativas que fortalecem a liderança e contribuem para resultados mais consistentes.

A evolução do papel do gestor é uma consequência natural das transformações que o mercado vem atravessando. O desafio das organizações agora é garantir que essa evolução seja acompanhada por estruturas, processos e desenvolvimento compatíveis com as responsabilidades que passaram a fazer parte da liderança.

Fontes: Deloitte 1, Deloitte 2, Microsoft, Microsoft WorkLab, World Economic Forum, Gallup, Starte-se

Com esse avanço, uma questão começou a ganhar espaço dentro das empresas: quais atividades continuarão dependendo essencialmente das pessoas?

Boa parte da atenção em torno da inteligência artificial ainda está voltada para aquilo que ela poderá automatizar dentro das organizações. Os estudos mais recentes sobre futuro do trabalho, porém, apontam para outro movimento. À medida que a tecnologia assume atividades repetitivas e previsíveis, cresce o valor das competências relacionadas ao julgamento, à criatividade, à interpretação de contexto e às relações humanas. Isso acontece porque executar uma atividade e responder pelas consequências dessa atividade continuam sendo coisas diferentes.

Uma inteligência artificial consegue resumir documentos, identificar padrões em grandes volumes de dados e sugerir alternativas para problemas complexos. Mas continua dependendo das pessoas para definir quais perguntas precisam ser feitas, quais riscos precisam ser considerados e quais impactos uma decisão pode gerar para clientes, equipes e negócios.

O Fórum Econômico Mundial vem chamando atenção exatamente para esse ponto. Entre as competências que mais devem ganhar importância nos próximos anos estão pensamento analítico, criatividade, curiosidade, liderança, influência social e aprendizagem contínua. São habilidades humanas que tendem a gerar ainda mais valor quando combinadas à tecnologia.

Isso explica porque o conceito de Brain Capital vem ganhando espaço nas áreas de liderança e gestão de pessoas. A ideia parte do entendimento de que capacidade cognitiva, pensamento crítico, criatividade, saúde cerebral e habilidades socioemocionais se tornarão ativos estratégicos em um mercado cada vez mais apoiado por inteligência artificial.

Na prática, algumas responsabilidades continuam exigindo repertório humano.

A primeira delas é o julgamento e a tomada de decisão. A IA consegue apresentar cenários e alternativas, mas continua dependendo de alguém para interpretar contexto, equilibrar interesses e assumir responsabilidade pelas escolhas realizadas.

Outro ponto é a construção de relações e confiança. Liderança, negociação, influência, gestão de conflitos e desenvolvimento de equipes continuam acontecendo principalmente através das interações humanas.

A criatividade também ocupa um espaço importante nesse cenário. Fazer perguntas novas, conectar conhecimentos de áreas diferentes e imaginar soluções que ainda não existem continua sendo uma das grandes vantagens competitivas das pessoas.

O mesmo acontece com ética e responsabilidade. Quanto maior a presença de algoritmos apoiando decisões, maior passa a ser a necessidade de supervisão humana para avaliar riscos, impactos e consequências não previstas pelos modelos.

O desenvolvimento de pessoas é outro exemplo evidente. Feedback, mentoria, reconhecimento e construção de cultura organizacional dependem de repertório emocional, escuta e compreensão das particularidades de cada contexto.

Diversas pesquisas mostram que o avanço da inteligência artificial não reduz a importância dessas competências. Em vários casos, ele aumenta o valor econômico delas dentro das organizações.

A inteligência artificial continuará transformando tarefas, processos e modelos de trabalho. As empresas mais preparadas para esse cenário tendem a ser aquelas que investirem, ao mesmo tempo, em tecnologia e no desenvolvimento das capacidades que continuam sendo essencialmente humanas.

A vantagem competitiva dos próximos anos provavelmente não estará apenas nos algoritmos utilizados pelas empresas, mas na qualidade das decisões, das relações e da capacidade de aprendizagem das pessoas que trabalham ao lado deles.

Fontes: O Futuro das Coisas, We fórum, Mckinsey, Forbes, Correio Braziliense

O árbitro continua sendo responsável pela decisão final. O que mudou foi a quantidade de informação disponível para ajudá-lo em lances que poderiam ser definidos apenas pela percepção de um único profissional, em poucos segundos e sob pressão.

No recrutamento acontece algo semelhante.

Toda contratação envolve julgamento humano e isso dificilmente vai mudar. Gestores avaliam comportamentos, recrutadores analisam trajetórias e entrevistas continuam sendo uma parte importante da decisão. O problema aparece quando todo o processo depende exclusivamente da percepção individual de quem está avaliando.

Pesquisas em psicologia organizacional mostram que todos nós carregamos vieses inconscientes que podem influenciar decisões sem que percebamos. Similaridade de perfil, formação acadêmica, estilo de comunicação e até características pessoais podem acabar pesando mais do que as competências realmente necessárias para a função.

É justamente nesse ponto que processos estruturados fazem diferença. Definir previamente os critérios de avaliação, utilizar entrevistas estruturadas, incluir mais de um avaliador no processo e recorrer a ferramentas de assessment não elimina o julgamento humano, mas ajuda a dar mais consistência às decisões e reduz o espaço para interpretações puramente subjetivas.

A discussão sobre diversidade e inclusão passa muito por isso. Frequentemente as empresas associam o tema apenas a metas ou representatividade, mas existe uma etapa anterior que merece atenção: a forma como as decisões são tomadas. Quanto mais claros forem os critérios e quanto mais transparente for o processo, menores tendem a ser os impactos dos vieses inconscientes sobre as contratações.

Essa é a principal contribuição do VAR. Ele não existe porque os árbitros são ruins. Existe porque pessoas tomam decisões melhores quando têm acesso a mais informações, mais referências e mais oportunidades de revisar aquilo que pode ter sido influenciado pelo contexto do momento.

No recrutamento, acontece exatamente a mesma coisa. Contratar continuará sendo uma decisão humana. O desafio das organizações mais maduras não é substituir esse julgamento, mas criar processos que ajudem as pessoas a decidir melhor.

Fontes: Harvard Business Review, McKinsey e FIFA

É aí que a experiência do candidato já começa a se desgastar. Não por excesso de formalidade, mas por falta de intenção. Não por haver método, mas por haver desorganização. A boa jornada de seleção não nasce da improvisação elegante. Ela nasce de um desenho bem pensado, em que cada etapa cumpre uma função real.

Na Superhar, essa é uma distinção importante: processo consistente não é processo duro. É processo lúcido. Ele sabe o que quer avaliar e por que quer avaliar.

Método não é o oposto de humanidade

Ainda existe uma ideia equivocada de que rigor técnico torna o processo frio. Na prática, o que costuma esfriar a experiência do candidato é o contrário: a falta de critério, a comunicação frouxa e a sensação de estar em um percurso que ninguém conseguiu explicar direito.

Quando o recrutamento tem método, a conversa fica mais clara. As perguntas fazem sentido. As etapas se conectam. O candidato entende onde está, o que se espera dele e como será avaliado. Isso não engessa a experiência, ao contrário, dá segurança.

A humanização, nesse contexto, não está em suavizar critérios. Está em tornar o processo inteligível, respeitoso e coerente.

O que realmente prejudica a experiência

Processos longos nem sempre são o principal problema. Muitas vezes, o problema está na falta de lógica entre as etapas.

Há vagas em que o candidato repete as mesmas informações várias vezes, entrevistas que avaliam tudo menos o que importa, decisões que demoram sem justificativa e interações que deixam a impressão de que a empresa ainda não sabe exatamente o que busca. Isso desgasta mais do que um processo exigente.

A experiência piora quando a seleção vira um conjunto de gestos soltos. O candidato percebe quando há método e quando há apenas movimento. E essa percepção pesa na imagem que ele leva da organização, mesmo quando é aprovado.

O papel da seleção madura

Uma seleção madura não tenta ser confortável o tempo todo. Ela tenta ser justa, clara e tecnicamente responsável.

Isso significa desenhar etapas que realmente ajudam a comparar candidatos com mais consistência, reduzir vieses e sustentar escolhas melhores. Também significa comunicar bem, porque o candidato não avalia apenas a vaga, ele avalia a forma como a empresa conduz a relação desde o primeiro contato.

Empresas mais maduras entendem que a experiência do candidato não é um detalhe da seleção. Ela faz parte da reputação da marca empregadora e influencia até a percepção de quem não foi contratado.

Rigor e experiência podem coexistir

A falsa oposição entre método e experiência ainda atrapalha muitas decisões de RH. Como se fosse preciso escolher entre um processo técnico e uma jornada agradável. Na verdade, os melhores processos conseguem fazer as duas coisas ao mesmo tempo.

O rigor protege a decisão. A experiência protege a relação. Quando os dois caminham juntos, a empresa contrata melhor, reduz ruído e constrói uma reputação mais consistente no mercado.

Esse equilíbrio exige maturidade, e maturidade em recrutamento se dá ao fazer escolhas mais conscientes em cada etapa.

Recrutar também é comunicar cultura

Todo processo seletivo diz algo sobre a empresa, mesmo quando não há intenção de dizer nada.

Ele revela o quanto a organização é organizada, o quanto respeita o tempo das pessoas, o quanto sabe o que busca e o quanto valoriza a decisão de contratar. Por isso, desenhar processos consistentes sem engessar a experiência do candidato é, no fundo, uma forma de alinhar prática e cultura.

Na Superhar, esse é o ponto central: contratar bem não é apenas fechar uma vaga. É conduzir uma decisão com critério, clareza e responsabilidade, sem perder a dimensão humana que toda relação de trabalho exige.

Fontes: Criteria Corp, Talent Board, ScienceDirect, BeAmbassador, Snipebridge, LogicMelon

Essa convergência importa porque desloca a conversa do campo da opinião para o campo da gestão. Não se trata apenas de trabalhar menos ou de cumprir uma norma. Trata-se de reconhecer que jornadas extenuantes, baixa previsibilidade, sobrecarga, pressão contínua e pouca recuperação entre turnos podem gerar adoecimento, perda de qualidade de vida e aumento de riscos organizacionais.

O que a NR-1 mudou de fato

A atualização da NR-1 ampliou a responsabilidade das empresas sobre os riscos psicossociais, incluindo fatores como estresse, assédio, burnout, sobrecarga e clima organizacional dentro do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) e do PGR. Na prática, isso significa que o ambiente de trabalho não pode mais ser analisado apenas sob a ótica de riscos físicos ou operacionais: a organização do trabalho também entra na conta.

Esse ponto é importante porque a norma não aparece como uma iniciativa isolada. Ela acompanha um movimento mais amplo de amadurecimento da relação entre trabalho e saúde. O Ministério do Trabalho publicou manuais e guias de perguntas e respostas justamente para orientar empresas na implementação dessas mudanças, mostrando que o tema exige método, leitura de contexto e ação preventiva.

O que o debate sobre a escala 6×1 revela

O debate sobre a escala 6×1 chama atenção para um aspecto muitas vezes subestimado: descanso não é concessão; é parte da qualidade do trabalho. Estudos e análises recentes apontam que jornadas muito extensas ou com recuperação insuficiente podem afetar concentração, bem-estar, sono, saúde mental e até aumentar o risco de acidentes e afastamentos.

Na prática, isso ajuda a entender por que a discussão sobre escala não deve ser tratada apenas como uma pauta de tempo ou custo. Ela é, sobretudo, uma pauta de desenho do trabalho. Quando a empresa organiza jornadas de forma a preservar recuperação, previsibilidade e equilíbrio, ela reduz a probabilidade de adoecimento e melhora a experiência das equipes.

Onde os temas se encontram

A NR-1 e o debate sobre a escala 6×1 se encontram na mesma pergunta: qual é o limite entre produtividade e exaustão?

Quando o trabalho é organizado sem pausas adequadas, com excesso de pressão ou pouca autonomia, os riscos psicossociais aumentam. Isso vale para setores industriais, operações contínuas, comércio e serviços, onde a lógica da escala costuma ser decisiva para a rotina das pessoas. Nesse contexto, a NR-1 funciona como um chamado para que as empresas olhem não apenas para o posto de trabalho, mas para a experiência concreta de quem o ocupa.

A convergência entre os dois temas também revela algo importante para o RH: a saúde mental não começa no benefício, começa na estrutura. Políticas de bem-estar ajudam, mas não substituem a necessidade de revisar ritmo, carga, liderança, comunicação e organização das jornadas.

O papel das empresas

Para as organizações, essa discussão exige maturidade. O primeiro passo não é reagir ao tema por pressão externa, mas compreender que ambiente saudável e resultado consistente caminham juntos. Empresas que revisam jornadas, escutam equipes e estruturam planos de ação para riscos psicossociais tendem a construir relações de trabalho mais sustentáveis no médio e no longo prazo.

Isso não significa aplicar respostas genéricas. Cada negócio tem uma realidade própria, especialmente quando falamos de operações industriais, logística, comércio ou serviços. O ponto comum, porém, é que nenhum modelo produtivo se sustenta por muito tempo se depender da exaustão constante das pessoas.

Uma leitura estratégica para o RH

Para o RH, a convergência entre escala 6×1 e NR-1 traz uma mensagem clara: não basta administrar pessoas depois que o desgaste aparece. É preciso atuar antes, no desenho do trabalho, na prevenção dos riscos e na qualidade da liderança.

Essa é uma mudança de mentalidade importante. Em vez de tratar o descanso como problema operacional e os riscos psicossociais como tema acessório, a empresa passa a enxergar ambos como elementos centrais da governança em pessoas. E quando isso acontece, o trabalho deixa de ser apenas uma estrutura de produção e passa a ser também uma estrutura de cuidado, previsibilidade e sustentabilidade.

No fundo, o debate sobre escala 6×1 e a atualização da NR-1 apontam para a mesma direção: empresas mais maduras entendem que produtividade e saúde não são forças opostas. São condições que precisam ser equilibradas para que o negócio continue crescendo sem comprometer a experiência humana que o sustenta.

Fontes: Ministério do Trabalho e Emprego, Ministério do Trabalho e Emprego 2, Ministério da Saúde / BVS, UFMG, Migalhas, Brasil de Fato, Sistema Fibra

Durante muito tempo, a maternidade foi tratada como uma espécie de ruptura na trajetória profissional feminina. Esse olhar, além de limitado, ignorava um ponto central: o desafio não está na maternidade em si, mas na estrutura organizacional que ainda precisa evoluir para sustentar trajetórias mais diversas, contínuas e humanas.

O que os dados mostram

Pesquisas recentes ajudam a dimensionar essa realidade. Um levantamento da FESA Group, divulgado pelo Meio & Mensagem, mostra que 59,1% das mulheres afirmam que sua carreira já foi impactada pela maternidade. Outros estudos apontam que muitas profissionais ainda percebem dificuldade de adaptação das empresas após o retorno da licença, especialmente quando faltam flexibilidade, clareza de expectativas e apoio da liderança.

Ao mesmo tempo, os mesmos levantamentos mostram algo igualmente relevante: quando a empresa oferece apoio real, políticas consistentes e liderança preparada, a permanência dessas profissionais aumenta de forma consistente. Em outras palavras, a questão não é apenas a experiência da maternidade, mas a resposta da organização a ela.

O que as empresas maduras fazem diferente

Em organizações mais estruturadas, o tema já vem sendo tratado com mais profundidade. Não se fala apenas em licença ou retorno ao trabalho, mas em desenho de carreira, previsibilidade de gestão, redes de apoio e clareza de expectativas.

Há empresas que vêm revisando práticas de liderança, programas de desenvolvimento e políticas de flexibilidade justamente para reduzir a perda de talentos femininos em momentos de transição familiar. Esse movimento é importante porque mostra que retenção não se sustenta apenas com discurso. Ela depende de coerência entre cultura, liderança e prática.

Quando a empresa afirma valorizar diversidade, mas não adapta seus modelos de trabalho à realidade das mães, o discurso perde força. Quando, ao contrário, cria condições reais para que essas profissionais continuem evoluindo, a organização ganha em engajamento, reputação e qualidade de decisão.

Governança também é leitura de permanência

Há também um aspecto de governança que merece atenção. RH maduro não é aquele que apenas reage a demandas pontuais, mas o que enxerga padrões, mede impactos e antecipa riscos.

Nesse sentido, acompanhar indicadores de retenção relacionados à maternidade, promoções após o retorno da licença, tempo de permanência e movimentações internas de mulheres em fases de cuidado é um passo importante para transformar sensibilidade em gestão.

A liderança tem papel decisivo nesse processo. Não basta ter políticas se o cotidiano da gestão continuar penalizando indisponibilidade, flexibilidade ou pausas legítimas. A maturidade organizacional aparece quando líderes compreendem que a permanência das mães não é um favor da empresa, mas parte de uma estratégia consistente de retenção e desenvolvimento de talentos.

O que o mercado já começa a mostrar

O mercado já mostra sinais positivos nessa direção. Empresas que tratam o tema com mais seriedade têm conseguido ampliar a permanência de mulheres, fortalecer pipelines de liderança e construir ambientes mais sustentáveis para diferentes fases da vida profissional.

Isso não significa eliminar desafios. Significa reconhecer que a adaptação organizacional é uma resposta inteligente para uma realidade que já faz parte do mundo do trabalho.

No fim, a discussão sobre mães, liderança e governança em RH não é apenas sobre conciliação entre trabalho e família. É sobre qualidade de gestão. É sobre decidir com mais critério quem a organização quer reter, como quer desenvolver suas lideranças e que tipo de cultura deseja sustentar ao longo do tempo.

Quando a empresa amadurece essa visão, a maternidade deixa de ser tratada como obstáculo e passa a ser compreendida como uma etapa legítima da trajetória profissional, uma etapa que, quando bem conduzida, fortalece pessoas, equipes e negócios.

Fontes: Meio & Mensagem / FESA Group, IstoÉ Mulher, Mundo do Marketing, EM, UAI, IMDS Brasil, Receita Federal / Programa Empresa Cidadã

Uma pergunta mais estratégica ganhou espaço nas empresas maduras: a contratação foi realmente boa?

É justamente desse debate que surge o conceito de Quality of Hire, ou qualidade da contratação. Em resumo, trata-se de avaliar se a pessoa contratada gera resultado, se adapta ao contexto, permanece na organização e atende às expectativas construídas no processo seletivo. A SHRM (Society for Human Resource Management) aponta o tema como uma das métricas mais relevantes para o futuro da aquisição de talentos.

Mas existe um ponto essencial que nem sempre recebe a devida atenção: uma boa contratação não beneficia apenas a empresa. Ela também precisa representar uma escolha acertada para o profissional.

Contratar bem não é apenas preencher uma vaga

Uma contratação pode parecer positiva no papel: currículo aderente, experiência sólida, entrevista convincente e admissão concluída rapidamente.

Ainda assim, poucos meses depois, surgem sinais de desalinhamento:

• expectativas diferentes sobre o cargo
• cultura incompatível com o perfil da pessoa
• liderança despreparada para integrar o novo talento
• falta de perspectiva de crescimento
• baixa produtividade por ausência de contexto claro
• saída precoce

Quando isso acontece, o problema raramente está apenas no candidato. Em muitos casos, está no encontro mal construído entre pessoa, função e ambiente.

O que define uma contratação de qualidade para a empresa

Do ponto de vista organizacional, quality of hire costuma estar relacionado a fatores como:

● Performance consistente
A pessoa contratada entrega resultado compatível com o que a função exige.

● Adaptação saudável
Integra-se ao time, compreende processos e desenvolve autonomia em prazo adequado.

● Retenção inicial
Permanece nos primeiros meses, reduzindo reaberturas de vaga e retrabalho.

● Confiança da liderança
A gestão percebe que a contratação resolveu a necessidade real da área.

● Potencial futuro
Além de atender o presente, o profissional mostra capacidade de crescimento.

Esses sinais indicam que o processo seletivo foi mais do que operacional. Foi decisório, criterioso e estratégico.

O que define uma contratação de qualidade para o candidato

Esse é o lado menos discutido, e talvez um dos mais importantes.

Para o profissional, uma boa contratação acontece quando ele encontra:

● Clareza sobre o papel.
Saber o que se espera evita frustração e acelera desempenho

● Ambiente coerente com seus valores.
Cultura importa. E muito.

● Liderança que desenvolve.
Gestores têm impacto direto na permanência e no crescimento.

● Desafio na medida certa.
Nem subutilização, nem caos permanente.

● Possibilidade real de evolução.
Carreira não se sustenta apenas por salário. Sustenta-se por perspectiva.

Quando esses elementos existem, a contratação deixa de ser apenas mudança de emprego. Torna-se avanço de trajetória.

O impacto na produtividade

Existe uma relação direta entre alinhamento e produtividade.

Quando empresa e profissional entram na relação com expectativas claras, aderência cultural e objetivos compatíveis, a mágica acontece.

● A curva de aprendizagem diminui;
● O engajamento cresce;
● Erros de adaptação reduzem;
● A colaboração acontece mais rápido;
● A performance aparece antes.

Ou seja: produtividade não começa depois da contratação. Ela começa no processo seletivo.

Onde muitas empresas erram

Alguns erros comuns prejudicam a qualidade da contratação. Aqui, listamos alguns deles.

● Urgência excessiva para preencher a vaga;
● Descrição genérica da posição;
● Entrevistas sem critério claro;
● Foco apenas em experiência passada;
● Pouca avaliação comportamental;
● Promessa exagerada ao candidato;
● Ausência de alinhamento entre RH e liderança.

Nesses casos, o processo até termina rápido. Mas o custo aparece depois.

A visão da Superhar

Na prática da Superhar, recrutamento assertivo nunca foi apenas encontrar bons currículos.

É compreender profundamente o desafio da posição, a cultura da empresa, o momento da liderança e o potencial real das pessoas envolvidas.

Contratar bem significa conectar estratégia organizacional com trajetória profissional.

Quando essa conexão acontece, a empresa ganha performance, o profissional ganha espaço para crescer e a relação começa de forma sustentável.

Antes de concluir qualquer processo seletivo, vale refletir se essa decisão atende apenas a urgência da vaga ou cria valor real para os dois lados.

Quando a resposta é a segunda opção, estamos diante de algo maior que uma admissão. Estamos diante de uma boa contratação.

Fontes: SHRM, PR Newswire, HR Executive, AIHR, Brian Heger, Josh Bersin, ABRH

Mais do que uma pauta de diversidade, ampliar essa presença tornou-se uma decisão estratégica. Estudos de organizações como o Movimento Mulher 360 mostram que empresas com maior equilíbrio de gênero em posições decisórias apresentam ganhos em inovação, qualidade de decisão e sustentabilidade dos resultados.

Mas como transformar essa intenção em prática?

Nossa experiência em processos seletivos e projetos de desenvolvimento de lideranças mostra que atrair mais mulheres para áreas técnicas exige ajustes estruturais que vão desde o desenho das vagas até a governança das decisões.

1. O desenho das vagas influencia quem se sente convidado a participar

Um dos primeiros pontos de atenção está na forma como as oportunidades são descritas. Perfis excessivamente rígidos, linguagem pouco inclusiva e exigências que não são realmente essenciais podem restringir o público candidato.

Boas práticas incluem:

• Priorizar competências essenciais em vez de listas extensas de requisitos;
• Utilizar linguagem acessível e objetiva;
• Destacar oportunidades de desenvolvimento e carreira;
• Explicitar o compromisso com ambientes diversos e inclusivos.

Quando o desenho da vaga é mais claro e orientado a resultados, amplia-se o alcance e aumenta-se a diversidade do pipeline.

2. Comunicação estratégica amplia o alcance de talentos

Além do conteúdo da vaga, o canal e a forma de divulgação também fazem diferença. Empresas que desejam atrair mais mulheres em áreas técnicas costumam:

• Diversificar canais de recrutamento;
• Participar de iniciativas voltadas para mulheres nas áreas de ciência, tecnologia, engenharia e matemática (STEM, sigla em inglês);
• Compartilhar exemplos internos de lideranças femininas;
• Reforçar políticas de desenvolvimento e flexibilidade.

Essa comunicação sinaliza, de forma concreta, que a organização está preparada para receber e desenvolver esses talentos.

3. Estruturar a tomada de decisão reduz vieses

Mesmo com pipelines diversos, a decisão final pode ser impactada por vieses inconscientes. Por isso, a governança do processo seletivo é fundamental.

Algumas práticas que contribuem:

• Critérios objetivos e padronizados de avaliação;
• Entrevistas estruturadas com perguntas equivalentes para todos;
• Participação de mais de um avaliador;
• Comparação baseada em competências e resultados.

Esses cuidados não reduzem o rigor técnico. Ao contrário, tornam a análise mais consistente e transparente.

4. Indicadores ajudam a acompanhar a evolução

Empresas que avançam de forma consistente no tema costumam monitorar indicadores ao longo do processo, como:

• Percentual de mulheres no pipeline;
• Presença feminina em fases finais;
• Taxa de contratação;
• Retenção após 12 meses;
• Evolução para posições de liderança.

Esses dados permitem identificar gargalos e ajustar a estratégia de forma contínua.

5. Ambiente e cultura sustentam a permanência

Atrair é apenas parte do desafio. A permanência depende de um ambiente que favoreça o desenvolvimento. Programas de mentoria, trilhas de liderança e políticas de flexibilidade têm se mostrado eficazes para fortalecer a trajetória feminina em áreas técnicas.

Além disso, lideranças comprometidas com a diversidade contribuem para uma cultura mais aberta, colaborativa e orientada a resultados.

A visão da Superhar

Na Superhar, entendemos que ampliar a presença feminina em áreas técnicas e posições de liderança não é apenas uma pauta de diversidade, mas uma decisão estratégica de gestão.

Como destaca Perciliana Lacerda Vidal, diretora da Superhar:

“Quando estruturamos processos com critérios claros e decisões fundamentadas, ampliamos o acesso a talentos e fortalecemos a qualidade das escolhas. Atrair mais mulheres para áreas técnicas e liderança não significa flexibilizar exigências. Significa garantir que as competências sejam avaliadas com rigor e sem barreiras artificiais.”

Empresas que avançam nesse movimento ampliam perspectivas, fortalecem a inovação e constroem equipes mais preparadas para os desafios do futuro do trabalho.

Mais do que um objetivo de diversidade, trata-se de aprimorar a qualidade das decisões e tornar a gestão de pessoas ainda mais estratégica.

E, como em qualquer transformação consistente, o caminho começa com método, clareza e intenção.

Fonte: Movimento Mulher 360, ONU Mulheres, Harvard Business Review, Society for Human Resource Management e McKinsey & Company

Para os jovens, esses programas funcionam como uma transição qualificada entre teoria e prática. Para as empresas, são instrumentos sustentáveis de renovação, inovação e sucessão.

O início que molda trajetórias

O estágio oferece aprendizado prático durante a graduação, permitindo que o estudante compreenda a dinâmica real das organizações, desenvolva competências comportamentais e construa sua identidade profissional.

Já o programa de trainee vai além. Ele é desenhado para acelerar o desenvolvimento de profissionais com alto potencial, preparando-os para posições estratégicas e de liderança, com desafios progressivos e maior exposição à tomada de decisão.

Ambos oferecem algo essencial no início da carreira: experiência estruturada, networking qualificado e oportunidades reais de crescimento.

O valor estratégico para as empresas

Do ponto de vista organizacional, programas de estágio e trainee não devem ser tratados como iniciativas operacionais ou de curto prazo. Eles são, quando bem conduzidos, uma estratégia de médio e longo prazo.

Entre os principais benefícios para as empresas estão:

Pipeline de talentos e retenção

A identificação precoce de profissionais promissores permite a formação de um banco interno de talentos, reduzindo riscos em futuras contratações e fortalecendo a sucessão.

Inovação e novas perspectivas

Jovens talentos trazem conhecimento acadêmico atualizado, familiaridade com novas tecnologias e questionamentos que desafiam modelos consolidados. Isso oxigena o ambiente organizacional.

Cultura e alinhamento

Ao ingressarem ainda em formação, esses profissionais podem ser desenvolvidos de acordo com o DNA da empresa, fortalecendo a aderência cultural e a retenção no médio prazo.

Custo-benefício e sustentabilidade

Programas estruturados permitem formar talentos internamente, reduzindo custos futuros com recrutamentos externos e diminuindo riscos de desalinhamento.

Fortalecimento de marca empregadora

Empresas que investem na formação de jovens profissionais constroem reputação sólida e atraem perfis qualificados que buscam desenvolvimento consistente.

A importância da estrutura

A existência de um programa, por si só, não garante resultados. O diferencial está na estrutura.

Sem critérios claros, acompanhamento próximo, mentoria qualificada e experiências reais de aprendizado, o programa se torna apenas formalidade.

Um modelo estruturado envolve:

• definição clara de perfil e competências esperadas
• trilhas de desenvolvimento
• acompanhamento contínuo
• avaliações consistentes
• integração com a estratégia do negócio

É isso que transforma uma oportunidade inicial em formação estratégica.

A visão da Superhar

Na Superhar, entendemos que programas de estágio e trainee não são iniciativas de volume, mas decisões estruturais.

“Selecionar jovens talentos é assumir responsabilidade sobre o início de uma trajetória profissional e, ao mesmo tempo, sobre o futuro das organizações que os recebem. Não tratamos estágio como preenchimento de vaga. Tratamos como construção de base. Um programa estruturado exige critério, leitura cultural e clareza estratégica. É isso que garante que a decisão de hoje sustente resultados amanhã.” Perciliana Lacerda Vidal – Diretora da Superhar

Nossa atuação parte da premissa de que tecnologia pode apoiar etapas preliminares, mas é na análise comportamental, na leitura de cultura e na aderência ao contexto organizacional que está o verdadeiro diferencial.

Formar talentos exige método. E método exige maturidade.