Existe uma ideia de liderança que ainda aparece dentro das empresas: a de que o gestor precisa ter todas as respostas, conduzir as principais decisões e ocupar naturalmente o centro das discussões. Em alguns ambientes, quanto maior a posição hierárquica, maior parece ser a expectativa de que essa pessoa seja também a principal referência da equipe.
Carles Puyol, ex-capitão do Barcelona e campeão mundial pela seleção espanhola de futebol, trouxe uma perspectiva interessante sobre esse comportamento. Para ele, um dos erros de quem lidera é confundir liderança com protagonismo. Sua própria trajetória ajuda a entender essa diferença. Durante dez anos como capitão do Barcelona, Puyol dividiu o vestiário com jogadores como Messi, Xavi, Iniesta e Ronaldinho. Liderar aquele grupo não dependia de ser sua maior estrela.
Nas empresas, essa distinção também merece atenção. Um profissional pode chegar à liderança porque apresentou bons resultados, acumulou conhecimento técnico e se tornou referência naquilo que faz. Ao assumir uma equipe, porém, parte do seu resultado passa a depender da capacidade de criar condições para que outras pessoas também trabalhem bem, tomem decisões e desenvolvam autonomia.
É justamente nessa transição que alguns gestores continuam operando pela lógica que os levou até ali. Participam de todas as decisões, concentram informações e assumem problemas que poderiam ser resolvidos pela própria equipe. No curto prazo, essa centralização pode parecer eficiente. Com o tempo, cria profissionais excessivamente dependentes da liderança e reduz o espaço para que outras pessoas desenvolvam repertório.
Abrir espaço também faz parte da liderança
Um gestor precisa direcionar, estabelecer prioridades, acompanhar resultados e assumir responsabilidades. Nada disso exige que seja sempre a pessoa que apresenta a melhor ideia ou dá a palavra final sobre todos os assuntos. Em equipes maduras, o líder também sabe ouvir, fazer boas perguntas, reconhecer quando alguém possui mais conhecimento sobre determinado tema e permitir que outros profissionais conduzam projetos importantes.
Há evidências de que esse comportamento traz resultados. Uma meta-análise publicada no The Leadership Quarterly, reunindo 212 estudos sobre liderança humilde, encontrou associação entre esse tipo de liderança e desempenho, participação nas decisões e satisfação com a gestão.
Outro estudo, que reuniu dados de mais de 16 mil participantes, encontrou relações positivas entre liderança humilde e confiança, criatividade, engajamento, desempenho e disposição dos profissionais para apresentar ideias e opiniões.
Humildade, nesse contexto, não significa ausência de autoridade. O líder continua responsável pelas decisões que cabem à sua função, inclusive pelas conversas difíceis e pelos momentos em que precisa assumir uma posição. A diferença está em não utilizar a posição hierárquica como justificativa para concentrar todas as respostas.
Quando o melhor técnico vira líder
Um excelente vendedor se torna gerente comercial. Um engenheiro reconhecido tecnicamente assume uma equipe. Um especialista passa a responder por toda a área. São movimentos naturais, mas desempenho técnico e capacidade de liderança não são competências equivalentes.
Quem construiu a carreira sendo reconhecido pela própria execução precisa aprender a delegar, desenvolver pessoas, oferecer feedback, administrar conflitos e permitir que profissionais competentes tenham autonomia.
Essa mudança também deveria aparecer nos critérios utilizados pelas empresas para avaliar seus gestores. Se o reconhecimento está concentrado em quem aparece, resolve tudo rapidamente e centraliza decisões importantes, esse será o comportamento estimulado pela própria organização.
Quando entram nessa avaliação aspectos como desenvolvimento da equipe, autonomia, sucessão e qualidade das decisões, a liderança passa a ser observada por uma perspectiva diferente.
Na Superhar, entendemos que competência individual continua sendo relevante, mas não é suficiente para definir uma boa liderança. O resultado de um gestor também aparece na capacidade que sua equipe desenvolve para trabalhar, decidir e crescer.
A experiência de Puyol ilustra bem essa ideia. Durante anos, ele liderou uma equipe formada por alguns dos maiores jogadores de sua geração sem precisar competir com eles por espaço. Nas empresas, líderes também precisam entender quando devem assumir a frente e quando seu papel é criar condições para que outra pessoa da equipe possa fazê-lo.
Fontes: Exame, The Leadership Quarterly, Frontiers in Psychology, Group & Organization Management
