Conhecimento técnico, experiência, resultados anteriores e domínio do negócio costumam pesar bastante na escolha de um gestor. São critérios importantes, mas a atualização da NR-1 acrescenta uma questão que o RH não deveria deixar fora dessa análise: como esse profissional exerce a liderança e organiza o trabalho da sua equipe?
Desde maio deste ano, a NR-1 determina expressamente que os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho sejam considerados no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). A norma não estabelece novos critérios para recrutamento e seleção nem determina quais competências um gestor deve possuir. O impacto sobre a seleção de lideranças acontece de forma indireta, mas relevante: se as empresas precisam prevenir riscos relacionados à organização e à gestão do trabalho, precisam olhar também para quem participa diretamente dessa gestão.
A liderança entra nessa discussão por um motivo
Entre os fatores psicossociais relacionados ao trabalho estão situações como excesso de demandas, sobrecarga, assédio e falta de suporte. O Ministério do Trabalho e Emprego deixa claro que a análise deve se concentrar nas condições em que o trabalho acontece, e não no diagnóstico individual da saúde mental dos profissionais.
Isso coloca a liderança em uma posição importante. Gestores distribuem demandas, definem prioridades, acompanham metas, administram conflitos, dão feedback e participam das decisões que interferem na rotina das equipes. É evidente que não controlam sozinhos todas as condições de trabalho. Dimensionamento de equipes, metas, políticas, recursos e decisões organizacionais também têm peso. Ainda assim, a maneira como uma pessoa lidera pode contribuir tanto para reduzir quanto para ampliar determinados riscos.
A Organização Mundial da Saúde recomenda, inclusive, que gestores sejam preparados para reconhecer fatores que afetam a saúde mental no trabalho, desenvolver habilidades de comunicação e saber como responder adequadamente quando um profissional apresenta sofrimento.
Isso não transforma o líder em psicólogo ou profissional de saúde. Seu papel continua sendo de gestão.
O que deveria mudar na seleção de gestores?
Se a empresa reconhece que a forma de gestão interfere nas condições de trabalho, selecionar uma liderança apenas pela competência técnica deixa uma parte importante da avaliação de fora.
Além de analisar experiência, conhecimento e capacidade de entregar resultados, processos seletivos para posições de gestão podem investigar com mais profundidade como o candidato estabelece prioridades, distribui demandas, oferece feedback, administra conflitos, delega responsabilidades e se comunica em situações de pressão.
Uma entrevista bem conduzida pode explorar situações reais da trajetória profissional. Como esse gestor agiu diante de uma equipe sobrecarregada? O que fez quando percebeu que uma meta não era compatível com os recursos disponíveis? Como administrou um conflito entre profissionais? De que maneira costuma comunicar decisões difíceis? As respostas ajudam a entender como aquele profissional exerce a gestão na prática.
A promoção interna também merece atenção
A discussão é especialmente relevante quando a liderança surge por promoção. Um excelente especialista pode ter todas as condições para se tornar um bom gestor, mas uma competência não decorre automaticamente da outra. Quando desempenho técnico e resultados individuais são os principais critérios para promover alguém, competências necessárias à gestão de pessoas podem acabar sendo avaliadas apenas depois que o profissional já assumiu a equipe.
A NR-1 não determina como uma empresa deve promover seus gestores. Mas o contexto criado pela norma reforça uma pergunta pertinente para o RH: os critérios utilizados para escolher lideranças são coerentes com as condições de trabalho que a organização pretende oferecer?
Essa reflexão também alcança programas de sucessão e desenvolvimento de futuros líderes.
Selecionar melhor não resolve problemas estruturais
Não adianta selecionar um gestor com excelente capacidade de comunicação, organização e gestão de pessoas e colocá-lo diante de uma equipe insuficiente, metas incompatíveis, jornadas excessivas e pouco suporte da própria organização.
A OMS recomenda que a prevenção em saúde mental no trabalho também passe por intervenções organizacionais que atuem sobre as condições e o ambiente de trabalho. Por isso, seleção e desenvolvimento de lideranças fazem parte de uma estrutura maior. Precisam estar acompanhados de políticas adequadas, definição clara de responsabilidades, recursos, acompanhamento e condições para que o gestor consiga exercer bem seu papel.
Um novo olhar sobre o que é ser um bom gestor
A NR-1 pode contribuir para ampliar uma discussão que já deveria fazer parte das decisões de RH. Resultados continuam importantes. Experiência e conhecimento técnico também. Para posições de liderança, entretanto, é preciso observar como esses resultados são construídos e quais condições de trabalho aquela gestão ajuda a produzir.
Na Superhar, essa análise faz parte de uma visão mais ampla sobre seleção de lideranças. Avaliar um gestor envolve compreender sua trajetória e competências técnicas, mas também sua capacidade de administrar pessoas, relações, demandas e responsabilidades dentro da realidade da organização.
A NR-1 não criou um novo modelo de seleção de gestores. O que ela fez foi tornar mais explícita a responsabilidade das empresas sobre fatores psicossociais relacionados ao trabalho. Para o RH, isso reforça a necessidade de olhar para a qualidade da liderança antes de entregar a alguém a responsabilidade por uma equipe.
Fontes: MTE, MTE2, Fundacentro, OMS, OMS/OIT
